5 правильных тактик менеджера при общении с подчиненными

Гендиректор oDesk, онлайн-биржи труда для фрилансеров, Гэри Суорт объясняет, как сделать так, чтобы сотрудники поняли, чего вы от них хотите

«Недавно я писал о том, как важно оценивать качество работы персонала не раз в год, как сейчас принято, а постоянно, в реальном времени. Но оценка сама по себе не обязательно приведет к позитивным результатам, вне зависимости от того, с какой частотой ее проводить.
Главное – насколько сотрудники понимают то, что вы им говорите и какие делают выводы. Я думаю, что все мы не раз сталкивались с ситуацией, когда менеджер, оценивая работу членов команды, не очень верно формулирует свои мысли, так что в итоге никто так и не понимает, чего он от них хочет, или понимает неправильно.
Вот мои пять советов, как оценивать работу сотрудников понятным для них способом.

1. Выясните, как им удобнее получать от вас замечания.

Самый простой способ это выяснить – прямо спросить: «Как вы предпочитаете получать мои комментарии по поводу вашей работы?» Кому-то больше нравятся беседы с глазу на глаз, потому что они любят подискутировать. Другие предпочитают получать комментарии в письменном виде, чтобы у них было время поразмышлять, прежде чем предпринять какие-то шаги, ведущие к повышению качества их деятельности. Если вы работаете с командой так, как ей удобней, вы заодно повысите ее моральный дух, демонстрируя внимательность к особенностям каждого сотрудника.

2. Документируйте беседы с сотрудниками в письменном виде.

Этот прием я освоил еще в самом начале карьеры. У меня была проблема с одним из наших менеджеров, так что пришлось лично с ним ее обсудить. Я был уверен, что у меня хорошо получилось: я поговорил жестко, но конструктивно. Вечером, чтобы еще раз подчеркнуть сказанное, я сочинил ему вдогонку письмо и отправил его. Утром я планировал еще раз вернуться к этому разговору, но вдруг зазвонил телефон. Это был тот самый менеджер. Увидев мои претензии в письме, он вдруг понял, что проблема намного серьезней, чем он думал. На следующее утро мы пошли вместе завтракать, чтобы устранить взаимное непонимание.
Выяснилось, что каждый из нас совершенно по-разному воспринял вчерашний разговор. То, что я хотел сказать, сотрудник понял лишь тогда, когда я представил ему свои соображения на бумаге. После этого случая я всегда, когда речь заходит о трудных, специфических вопросах, отправляю своему собеседнику письмо с резюме сказанного во время личной встречи или телефонного разговора.

3. Объясняйте контекст вашей реакции

Члены вашей команды должны иметь совершенно четкие представления о своих обязанностях и о том, чего именно вы от них ожидаете. Говорите с ними. Помогайте им. Отвечайте на их вопросы. Их роль должна быть им предельно ясна. Если это не так, вам следует спросить себя: «Что именно я им плохо объяснил?»
Эту мудрость я почерпнул у Пэтти Маккорд, бывшего директора по талантам (Chief Talent Officer) в компании Netflix. По словам Пэтти, если вы собираетесь высказаться по поводу работы своих сотрудников, убедитесь сначала, что они осознают общий контекст, в рамках которого их работа вызвала ту или иную вашу реакцию. Например, как она связана с вашими ожиданиями от работы каждого члена команды. Другими словами, они должны безошибочно понимать, почему вы вдруг решили их похвалить или, наоборот, дать совет.

4. Стремитесь выявлять и устранять системные проблемы.

Как-то раз я уже описывал случай, когда благодаря нашему внутреннему опросу сотрудников мы обнаружили, что целый департамент недоволен своей работой. Этот опрос выстроен так, что позволяет смотреть на системные вещи, а не качество работы отдельных людей. Благодаря этому нам не приходится искать и наказывать виновных, возможно, несправедливо, поскольку не конкретные люди являются причиной этих проблем. Такой подход повышает моральных дух в команде и качество общей работы. Кроме того, если вы умеете находить и устранять системные проблемы, вам понадобиться меньше сил и времени на решение проблем на индивидуальном уровне.

5. Находите время для подробных разговоров.

Мне приходилось не раз слышать, как многие менеджеры жалуются на то, какое огромное количество времени им приходится тратить на тщательный, глубокий разбор деятельности сотрудников и общение с ними по этому поводу. Но поверьте мне – эта работа стоит того.
Единственная, по-настоящему важная вещь, которая от вас требуется как от менеджера – собрать правильных пассажиров на борту и создать для них хорошую обстановку. Если вы не занимаетесь ими, не оцениваете и комментируете их работу, обстановка в компании не будет хорошей и продуктивной. Вы рискуете превратить небольшие проблемы в тяжелую, хроническую болезнь. Люди не начнут меняться, если им не скажут, что пора что-то менять.

Без вашего фидбэка сотрудники будут трудиться не самым оптимальным образом. Понятная и честная оценка их труда в реальном времени – ваш единственный путь. Надеюсь, что мои пять советов помогут вам добиться хорошего результата».

Автор – Гэри Суорт (Gary Swart), СЕО компании oDesk
Читайте оригинал публикации на английском языке

 

Статья взята с

iBusiness-Logo-white

 


Вы можете пропустить чтение записи и оставить комментарий. Размещение ссылок запрещено.